敏捷项目管理是一种灵活的项目管理方法，旨在实现快速、高质量的交付。其核心在于以下几点：

首先，敏捷项目管理的核心是团队合作和交流。在敏捷项目管理中，项目经理不再是唯一的决策者，而是与开发团队密切合作，共同制定项目目标和计划。团队成员之间需要频繁地进行沟通和协作，以确保每个人都清楚任务的优先级和工作的进展情况。通过团队合作和交流，可以及时识别和解决问题，确保项目能够按时交付。

其次，快速迭代和反馈是敏捷项目管理的核心要素之一。敏捷项目管理采用迭代的方式进行工作，将整个项目划分为多个小的迭代周期，每个迭代周期的工作内容具体、明确，并能够快速交付可用产品。每当一个迭代周期结束后，团队成员会进行反馈和评估，从而改进下一个迭代周期的工作。这种反馈机制确保了项目在不断学习和进步中不断前进，并确保项目满足客户的需求。

最后，不断适应和持续改进是敏捷项目管理的核心态度。在敏捷项目管理中，项目经理和团队成员都鼓励尝试新的方法和工具，并从中学习并改进项目管理的方式。这是因为在一个不断变化的环境下，只有不断地适应和改进才能够保持竞争力和高效率。因此，敏捷项目管理的核心是持续学习和不断进步。

综上所述，敏捷项目管理的核心是团队合作和交流、快速迭代和反馈、不断适应和持续改进。只有通过团队合作和交流，项目经理和团队成员才能紧密合作，确保项目按时交付；只有通过快速迭代和反馈，项目才能不断改进和进步；只有通过不断适应和持续改进，项目才能保持竞争力和高效率。这些核心要素使得敏捷项目管理成为一种高效、灵活的项目管理方法。

敏捷项目管理相关知识

客户对持续创新和降低试验成本的需求，标志着从预见性开发方式到适应性开发方式的重大转变不确定性不断缩短的进度以及迭代研究的需求不仅限于新产品开发但只有创新和更快的开发还不够，公司必须给客户交付更好的更符合需要的产品虽然公司需要从高强度的产品开发工作中获得成果，但不应该以质量为代价 敏捷开发强调速度机动性和质量 ，要创造高质量的产品且速度要快为了实现这个目标，个人和团队必须要有高度的纪律性，这里说的是自律而不是被迫遵守纪律

构建创新产品流程和商业模式需要有一个新的通用的管理方法和有针对性的项目管理方法一个良好的敏捷项目管理需要实现5个关键的商业目标：

敏捷 是制造并响应变化从而在动荡的商业环境中创造利润的能力
敏捷 是平衡灵活性和稳定性的能力

制造变化需要创新：开发新产品建立新的销售渠道缩短产品开发周期为日益变小的细分市场定制个性化产品此外，公司还必须能够迅速响应竞争对手和客户制造的可预见和不可预见的变化

敏捷强调的是 态度 而不是流程，它是 氛围 而不是方法
团队为何存在要创造什么产品为谁而创造以及如何共同工作，这些组成了敏捷项目管理的核心原则 在业绩优良的团队中，领导管理原则，而原则管理团队 想要创造优秀的产品，就需要优秀的人才，想要留住优秀的人才，就需要有优秀的原则

任务管理&团队管理：
团队管理者 鼓励团队成员自我管理，通过完成拆分任务从而实现产品功能的开发而 任务管理者 只关注任务的完成情况，并用其评估团队是否遵循计划行事 团队管理者 是帮助团队（或者更广泛意义的项目组）成员协同有效的工作从而保证他们能够成功的完成任务而 任务管理者 只是监督其成员，以确保他们在工作并能跟上计划进度

敏捷项目管理者应该具有的 核心价值观 ：

提供客户价值涉及三个重要话题：一是将重点放在 创新和适应性 而不是效率和优化，二是专注于 执行 ，三是 精益 思维

传统瀑布式开发方式在项目结束时交付价值，而敏捷项目可以快速并递增地在整个项目期内交付价值采用迭代基于功能的交付方式，能在早期捕获价值，而且通常可以极大地提高项目的投资回报率
敏捷的 迭代 组成部分主要有：迭代基于功能时间框和增量迭代开发是指要建造产品的部分版本，然后通过连续的短期开发以及评审和修改，拓展该版本时间框强制迭代的结束，强迫在充分准备之前，制造出部分实体增量开发是指建造的产品，在经过一次或者多次迭代后可以及时的被调用

迭代长度分为三种每周每月和每季度每周的迭代目标是维护和微小改进工作，每月的迭代目标是专项改进，每季度的迭代目标是重要的新功能的开发

敏捷领导者领导团队，非敏捷领导者管理任务敏捷是社会技术运动，它有两个推动力：一个是愿望创造一种特定的工作环境；另一个是信念适应性强的环境是向客户提供创新产品目标的关键
自我组织团队 是敏捷项目管理的核心，他们结合了自由和责任灵活性和结构在自我组织的团队中， 个人负责管理自己的工作量，根据需要和最合适的原则轮班工作，并对团队效率负责
敏捷领导管理团队，敏捷团队管理自己的任务敏捷领导阐明团队目的和目标产品构想关键性能和约束，然后激励团队成员交付团队人员自己弄清楚如何完成任务的细节这种方式赋予团队灵活性和适应性，而不是盲目遵循既定的任务，而且这种方法可以鼓励团队自我组织，找到最好的方式实现目标

传统的项目管理者注重按计划行事，尽量做到和计划没有出入；而敏捷项目领导者关注如何成功地去适应不可避免出现的变化 适应性原则 可以概括如下：

有效的团队在进行回顾时往往涉及四个领域： 产品 从客户角度和技术质量角度； 流程 团队正在使用的优秀流程和做法； 团队 作为高绩效团队的工作情况； 项目 项目按计划进行得如何

开发优质的产品需要探索，而不是遵循计划探索和适应是创新的两个特质拥有探索未知世界的勇气拥有承认错误并适应形势的谦逊

一个组织要想保持快速增长，就必须明确绩效评估方法
传统项目管理绩效评估铁三角 ：范围进度和成本许多情况下范围被认为是首要要素，而成本和进度是可变的
早期衡量敏捷项目铁三角 ：进度是固定的，范围可以有变化实质上，跟前一个评价方式是一样的
敏捷三角形 ：考量指标是价值（向客户交付价值）质量（需要向客户交付可持续的价值）约束（范围进度和成本）这里，约束仍然是重要的项目评估参数，但不是最终要实现的目标价值是目标，为了提升客户价值，这几个约束可以随着项目的进展适时做出调整

因此 敏捷项目评估 的3个目标为：

敏捷项目管理交付方法包括五个阶段：构想推测探索适应和结束

敏捷项目管理的基本定义是什么？敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法

与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤每个项目迭代通常是安排在两周内完成 
APM是这个领域的新概念它的历史能够追溯到多年前在2001年，敏捷软件开发第一次通过由Mar tinFowler和Jim Highsmith推出的敏捷宣言形成规范敏捷宣言是所有APM模型的指导原则多数APM模型源于软件开发，因此对软件开发实践的针对性很强
原型和适应性项目框架是APM模型中仅有的适用于所有类型的项目的模型由于开发周期短，对需求管理恰当，敏捷项目管理正在从软件研发行业延伸到已经采取项目化管理的大部分行业中